Революционный метод управления проектами

Почему-то изначально я решила, что эта книга – для айтишников. Хотя за «управление проектами» взгляд, безусловно, зацепился.

Но потом добрые люди обратили мое внимание на «SCRUM. Революционный метод управления проектами» – так книга попала мне в руки.

scrum

Чтобы вы не совершали моих ошибок, сразу обозначу, кому будет полезна и интересна книга Джеффа Сазерленда, автора этой уникальной методики, предпринимателя, консультанта по управлению проектами, советника венчурного фонда.

В первую очередь – понятно – тем, кто руководит проектами. Проектами самыми разнообразными: и рекламной кампанией, и организацией мероприятия, и внедрением какой-нибудь инновации и т.д. и т.п. Сюда же можно отнести руководителей любых мастей: начальников отделов и департаментов, и директоров предприятий – словом, всех тех, у кого в подчинении находятся люди и процессы. Полезна книга будет предпринимателям – тем, кто непосредственно занимается делами своего предприятия, а не перепоручил все наемному управляющему. Обязательно – стартаперам.

Если вы только готовитесь стать руководителем или планируете выход в «свободное плавание» – книга станет для вас пособием по правильной организации работы.

Вы удивитесь, но книга будет полезна, если вы затеяли какой-то трудоемкий проект в быту. Например, строительство дачного дома. Или ремонт квартиры. Или организацию свадьбы, детского праздника, любого другого события.

Словом, «SCRUM» – это то, что позволяет облегчать работы по управлению любым начинанием, которое можно назвать словом «проект» – у которого есть конкретная идея и цель, начало и конец и понятные результаты.

И есть еще специалисты, которым книга нужна. Это те, кто занимается – в теории или на практике – вопросами командообразования и управления коллективами. Потому что метод Сазерленда во многом ориентирован именно на то, чтобы по уму управлять командой и рационально использовать ее ресурс.

***

Читала я ее в отпуске, и сразу скажу: если вы намереваетесь читать книгу не из простого любопытства, а именно в учебных целях, то отпуск – не самое лучшее время.

Идеи Сазерленда можно и нужно брать и внедрять прямо сразу в рабочую проектную практику, «не отходя от кассы».

В заголовке книги фигурирует определение «Революционный метод управления проектами». Я думаю, это маркетинговая фишка, привлекающая внимание к книге. Я бы скорее назвала метод разумным и эффективным, а уже во вторую очередь революционным. В подтверждение своих слов скажу, что в оригинале книга носит название, которое можно перевести так: «Как делать вдвое больше всего за половину отведенного времени».

Автор излагает свой  метод последовательно, разделив его на главы. Но каждая глава при этом – не вполне самостоятельная единица –главы сцепляются между собой общими кусочками тем, приникая одна в другую.

Тем, кто привык жестко планировать, выстраивать понятную вертикальную иерархию и любит пользоваться диаграммой Ганта – метод может не прийтись по вкусу (автор, кстати, неоднократно очень нелестно отзывается об упомянутой диаграмме).

Какие аспекты проектной работы затрагивает Сазерленд?

  1. Работа команды и руководство ею.

Здесь хочу сделать небольшое лирическое отступление из личной практики. Еще на заре своей управленческой деятельности я столкнулась с одним нюансом работы команды. Вот есть проект. В моем случае рекламный. В его исполнение вовлечены несколько исполнителей: дизайнер делает макеты, производственник обеспечивает жизнь этим макетам на бумаге (иначе говоря – заказывает полиграфию), BTL-щик обеспечивает персонал, который будет распространять эту полиграфию… Каждый отвечает за свой узкий участок работы. Если у каждого участника нет комплексного вИдения, что представляет собой проект целиком, с его целями и задачами для клиента, могут получиться сбои. К примеру, дизайнеру захочется самовыразиться, и он сделает красивый – очень красивый макет – который будет эстетически привлекателен, но непонятен для простого читателя (а этот простой читатель при этом, может быть основной  частью потенциальных клиентов рекламируемого продукта), и тогда с помощью такой рекламы не будут достигнуты цели. Или производственник закажет самые дешевые листовки на самой плохонькой бумаге – и отношение к продукту будет  у целевой аудитории соответствующее.

В нашем случае – мы готовили колонну для шествия в честь Дня города для крупного клиента. Целиком: от идеи колонны до обеспечения всем реквизитом и частично – людьми для численности.

Над колонной должен был парить красивый брендированный дирижабль. И вот наш производственник надул этот дирижабль… воздухом. Если вдруг непонятно: чтобы дирижабль парил над толпой, надувать его надо гелием. Надутый воздухом, дирижабль будет волочиться по земле.

Когда мы сели делать «разбор полетов», я вдруг сообразила, почему так случилось. Не только у руководителя проекта должна быть целостная картина происходящего, но и у каждого его участника. Исполнители затем и нужны, чтобы придумывать и внедрять наилучшие решения в рамках общей задачи проекта.

Революционность метода SCRUM – в доверии команде. Он опирается на постулат, что команда, направляемая опытным модератором (даже не руководителем, а именно модератором, который НЕ указывает, что делать, и не получает главенствующей роли над проектной группой) – самодостаточна, знает, что делать, и работает в полную силу. При ошибках и просчетах команда не ищет виноватого, а концентрируется, во-первых, на исправлении ошибки, а во-вторых, на предотвращении ошибок в будущем. Не «кто виноват?», а «почему так получилось?».

  1. Результаты.

Работа команды «пилится» на временные отрезки так, чтобы в итоге каждого отрезка был получен некий ощутимый промежуточный результат, который можно предъявить заказчику. Это дает возможность четкого и осязаемого промежуточного контроля, а кроме того, в ряде случаев заказчик может начинать пользоваться продуктом задолго до его полной готовности. Есть и еще одна важность такого подхода: команда сильно мотивируется, видя промежуточные, но ощутимые результаты своей работы.

Вот так, короткими спринтами, и организуется вся дальнейшее движение проекта.

  1. Время.

В связке с результатами хочется рассказать о скрам-подходе к таймингу. Это еще одна почти революционная штука. Сазерленд никогда не гарантирует сразу определенных сроков. Сначала, определив конкретные шаги движения к цели, он наблюдает, как работает команда и сколько она успевает сделать в единицу времени и/или до достижения первого-второго промежуточного результата. И только после этого становятся ясны сроки выполнения проекта.

Как же так? – возникает вопрос. А что, если есть жесткое ограничение по срокам готовности проекта, а команда работает медленнее, с меньшей эффективностью? Подчиниться темпу команды?

Как хороший детектив, читаешь историю одной фармацевтической компании, которой нужно было запустить серьезный и трудоемкий проект в очень сжатые сроки. Сазерленд описывает, как шаг за шагом команда искала и находила возможности повысить свою эффективность и тем самым уменьшать сроки реализации проекта.

  1. Потери.

Личная эффективность – очень популярный вопрос. Эффективность команды – вопрос не менее популярный у тех, кто понимает, что команда при умелой организации труда может достичь большего, чем сумма выполненных работ одиночек.

Большая глава в книге посвящена потерям – а точнее. Организации работы без потерь ресурсов.

Называется она соответствующе: «Потери – это преступление».

Приведу пару иллюстраций, а точнее – схем и таблиц из книги, чтобы вас заинтриговать.

scrum

scrum

  1. Контроль.

Краткость, наглядность и самостоятельность – вот 3 главных принципа, которые я уловила в методах скрам-контроля.

Все эти принципы взаимосвязаны в конкретной реализации. К примеру, в любом проекте существует скрам-доска, на которой с помощью простой таблицы и стикеров отображается все, что происходит на проекте. Любой, кто в курсе проекта, может посмотреть и увидеть движение по проекту. Не занимает много ресурсов на осуществление контроля и проведение собраний.

Собрания существуют также. Они ежедневные, но проходят обязательно «на ходу», точнее – стоя, чтобы не было соблазна засидеться. На них задается каждому всего лишь 3 вопроса, которые помогают осмыслить то, что уже сделано и то, что предстоит сделать, а также, как именно это делается. Какие вопросы? Вперед, за книгой!

scrum

Рецензия рискует разрастись до размеров самой книги, поэтому тут я остановлюсь, пожалуй. Я осветила далеко не все аспекты методы SCRUM, о которых сказал в своей книге Сазерленд. Есть отдельная  – и очень интересная – глава о роли счастья и удовлетворения всех участников проекта. Есть безумно любопытная методика расстановки приоритетов. Есть стройная концепция об иерархии участников проекта, для затравки вот вам пара фраз из книги:

«Лидер не босс. Владелец продукта решает, что должно быть сделано и почему. Каким образом достичь этого и кто будет это делать – команда решает сама.»

«Выбросьте все визитки»

Кроме стройного и внятного изложения метода автор позаботился о том, чтобы читателю при желании было удобно его внедрить. В конце каждой главы вы найдете краткие выжимки основных мыслей, изложенных в главе.

scrum

Кроме того, в книге есть приложение «Внедряем SCRUM. С чего начать», где расписана инструкция по внедрению метода на конкретном проекте по шагам. Словом, это прекрасное и вполне конкретное пособие по жизнеспособному методу управления проектами.

Книга у меня освободилась – готова дать почитать желающим.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *